Vad är värde? Del 2: Kundvärdebaserade strategier

Den senaste tidens arbete med mitt företag har fått mig att börjat fundera kring det här med värde och vad det egentligen är. Det här är andra inlägget i en liten miniserie om värde och värdeskapande. Första inlägget handlade om värdeteori.

På ett sätt skulle man inte vara helt fel ute om man sa att man hade SAS’ gamle VD Jan Carlzon att tacka för de olika företagsstrategier som syftar till, och fokuserar på, att skapa kundvärde. Alla kommer kanske inte ihåg det, men i början av 1980-talet var SAS ganska illa ute. Både försäljning och kabinfaktor sjönk, och företaget använde vad Carlzon senare skulle kalla en ”osthyvel” för att kapa sina kostnader. Nedskärningarna slog blint över alla affärsområden, med ökade förluster som enda resultat. Carlzon gick in och började allokera pengar dit de verkligen behövdes: i de områden som märktes för kunden. Han nischade också SAS mot affärsresenärer och införde obligatoriska kurser i kundbemötande för alla i företaget. På några år vände han kolossen från förlust till rekordvinster.

Carlzons prestation blev internationellt känd, och utomlands började man tala om Service Management-skolan. För första gången började man fundera över för vems skull företag verkligen existerade. Var det för ägarnas skull, eller för kundernas?

(Det ska tilläggas att det förstås finns en skola som anser att företag är till för aktieägarna (och att ett synsätt inte utesluter det andra), nästa del i serien kommer att handla om den.)

Den första delen av den här serien handlade ju om att definiera värde, och jag delar slutsatsen som återkom i många av de mycket läsvärda kommentarerna till inlägget: att värde är detsamma som upplevt värde; att värde är ett subjektivt begrepp mer eller mindre kopplat till förmågan att tillfredsställa våra 15 mänskliga behov.

Hur skapar man kundvärde?

I mitten av 1990-talet växte en ny företagsstrategisk skola fram. Den bestod, och består fortfarande, av två huvudsakliga grenar: den ena fokuserar på kundvärdeinriktade strategier, den andra på processbaserade strategier.

Kundvärdeinriktad strategi

Den kanske mest kända förespråkaren för kundvärdeinriktade strategier är marknadsföringsprofessorn Philip Kotler. Enligt honom finns det tre sätt att leverera mer värde än konkurrenterna till sina kunder:

1. Med lägre priser
2. Genom att minska andra kostnader för kunden
3. Genom överlägsna benefits (~”extravärden”)

Man behöver bara se till H&M eller IKEAs framgångar för att inse att lägre priser skapar högre upplevt värde, driftsäkra och bensinsnåla bilar som sänker reparations- och driftkostnader för ägaren skapar högre upplevt värde. Kan man också kombinera detta med exceptionell service, exklusiva tilläggspaket, skräddarsydd funktionalitet eller något annat extravärde, har man en vinnare.

Men det räcker sällan med ett av dessa sätt för att konkurrera effektivt. Utöver sina grundvärden som har sin bas i affärsidén måste man även kunna erbjuda differentierade tilläggsvärden (saker som inte alla på marknaden erbjuder) och specialvärden som man är helt ensam om att erbjuda. H&M hade trots billiga kläder inte nått samma framgångar utan butiker i a-lägen (tilläggsvärden) och nya trendiga kollektioner så gott som varje vecka (specialvärden).

Kaplan och Norton presenterade i sin bok The Balanced Scorecard (1996) en modell som definierade kundvärde såhär:

Processbaserade strategier

Processbaserade strategier, kanske mer kända som BPR (Business Process Reenginering) skapades av Michael Hammer i mitten av 1990-talet och bygger på fyra huvudpunkter.

1. Företaget är till för kunden. Att skapa kundvärde är överordnat aktieägarvärde, eftersom inget av det sistnämnda kan skapas eller upprätthållas utan en förmåga att utveckla det förstnämnda. Enkelt uttryckt: behåller man inga kunder är aktierna inte värda mycket. Synen på kundvärde är i dessa strategier också vidgad till att innefatta andra aktörer som företaget kan tänkas vilja skapa värde åt (kundens kunder, opinionsbildare, referensgrupper osv).
2. Kundvärde är något som skapas i processser. Filosofin att enskilda produkter eller tjänster inte kan skapa kundvärde i sig, om de inte är del av en process (eg. ”sammanhängande grupp av arbetsuppgifter”).
3. Framgång är resultatet av bra processer. Betydelsen för slutvärdet/kundvärdet av en produkt flyttas från den enskilda arbetaren eller produkten, till processen som har skapat det färdiga resultatet.
4. Överlägsen processutformning, medarbetare och arbetsmiljö = resultatet. Om dessa tre faktorer är optimala kommer också kundvärdet att bli optimalt.

Processbaserad strategi var riktigt hett i några år under mitten av 90-talet. Sedan stillades intresset när fokus föll på mer digitalt fokuserade strategier, och idag är processbaserad strategi i sin rena form inte särskilt vanligt. Däremot försöker många företag, särskilt i konkurrensutsatta branscher, att implementera kundvärdeinriktad strategi i sin affärsmodell eftersom man (kanske äntligen) har insett hur pass viktig kunden är för företagets existens.

Och så en fråga till er få men utvalda som orkat läsa ända hit: kan någon ge ett bra exempel på ett företag som arbetar tydligt med kundvärdeinriktad strategi?

//J